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第九条 想方设法把别人的口袋掏空（第6页）

然而，当时的微软，正如在微软工作过多年的高级产品经理巴斯所说：“如果你是个寻求支持的客户，那么你只能在规定的几小时内给我们打电话；你不大可能或根本不可能找到几个人，谁知道他们究竟在干什么。

我们的有些人非常有天赋，可这对本行的任何人来说都算不上是优势。”

在微软，这种状况随着1990年里Windows3．0的引入开始改变，而1992年“视窗”

3．1则强化了这一变化。

新的视窗操作系统和新的Word、WS应用软件的出售量数以百万，其中数以千计的客户开始带着各种问题每天给微软打来电话。

另外，微软当时正处在从主要对计算机硬件制造商出售软件，向通过零售商主要销给单个客户的转变过程中，而个人用户购买软件后更有可能需要软件制造者的支持。

市场研究还表明，和以前的大型计算机与小型计算机客户一样，个人计算机用户越来越多地视来自软件供应商的支持为软件产品的一部分。

为了保住这数百万的新客户，微软不得不改变做法。

微软除了提高产品的支持的力量外，同时研究产品支持中反馈出来的信息，并将信息用在后继产品的完善上。

通过对产品支持中出现的问题的详细分析和研究，微软得到的不仅仅是声誉的好转，更得到了大量关于产品将来如何发展的建议。

微软知道哪类产品、在什么时间段产生的电话最多。

例如1993年间，70％的电话是来自于高居销售额榜首的5种产品，其中：orld占15％，Excel占12％，Fox。

Pro占8％。

MS—DOS占4％。

微软甚至仔细跟踪了解每种产品的平均电话持续时间，及与此直接相关联的每种产品的平均电话费用数。

从微软总体上看，平均每个电话耗费约12美元（低于15美元以上的同行业平均费用）。

但是，产品不同时，费用、电话模式和长度也大相径庭。

比如，1993年中，花在WordforMatosh上的平均电话费只有7美元，而为“视窗”

的Word则要花12美元。

这种差异似乎可以说明：Matosh产品还是要稍微好用些。

或许是从DOS程序上转移出来的人数过多之故，windows用户呈现出电话咨询更频繁的趋势来。

在如何更加广泛地利用产品支持反馈的信息上，我们看到了微软的确不仅仅是一家技术公司，同时是一家擅长经商的商业公司。

既然产品支持会降低该产品的利润，那么，微软开始将收益与具体的产品联系了起来，这是他们与其他公司不同的地方，也是他们独到的一种战略。

还有一种关于产品支持费用的考量，就更显示出盖茨的过人之处。

既然产品支持使产品成本提高，那么除了设法通过改进产品、降低支持的费用以外，对产品支持收取一定费用就是其中一个简单的办法。

他们通过同顾客接触了解产品，可以说每一次和客户的接触都是改进产品的好机会。

他们手头掌握着每个电话的一定量信息。

现在每种产品都有个标准模型。

他们想看出一点主要领域的总体特性，比如多少电话是针对安装的，多少针对打印，多少关于普通用法，多少是有关操作环境的，多少又是涉及共同可操作性的。

这与以往的支持截然不同。

你和手下的支持人员要去告诉某个人物某个问题，他们要问：“你在这方面接到多少电话了？”

你只能说：“哎呀，我们不知道。”

于是他们又问，“好吧，如果我只能解决十个问题，那么我应从哪十个最重要的问题着手呢？”

你又得说：“哎呀，我不知道。”

而现在在自动化支持领域——这省去了要人回答电话的麻烦。

最重要的是快。

这种通过按钮或电话可以实现的全天服务，能就微软产品的关键领域提供信息，并回答一些普通问题。