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慈生我心002（第12页）

，决定他们是留下工作还是失业在家的老板，已经变成“世纪金源集团”

董事局主席黄如论先生了。

从此，那些习惯论资排辈、赔赚不管的原“华侨大厦”

的领导和员工，也只好按照优胜劣汰、适者生存的游戏法则行事了。

说来也怪，这种转换是很快的，也不会有什么阻力。

“其二，首先换掉原‘华侨大厦’的领导，我派林明清去当‘华侨饭店’的总经理。”

林明清，是黄如论先生一位朋友的公子，当年在福州是做物业的，后来到了北京，任物业公司的副总经理。

“香山金源商旅中心酒店”

建成以后，黄如论先生调他任该酒店的副总经理。

也就是在这期间，我和林明清同志相识，给我留下了很好的印象。

那时，黄如论先生告诉我：“小林有畏难情绪，认为自己是做物业的，没有当过酒店的领导，也没有读过酒店的书，怕做不好。

当时，我就教了他三招：第一招是告诉他说你去的时候，要多做事少说话，多观察少定论，多尝试少主观；第二招是先摸规律，先摸步骤；第三招是抓干部建设，抓部门副经理以上干部的头脑。

一句话，三分做矮人，七分求学习。

结果，他在‘香山金源商旅中心酒店’做得不错。”

对此，我是赞同的。

接着”

我又问道：

“黄先生，您调林明清去‘华侨大厦’之前，一定又教了他几招吧？”

“对！

还是三招。”

“详细地说说看。”

“第一招是确立经营思路。

‘世纪金源集团’的经营思路是什么？他们‘华侨大厦’原来的思路是什么？我们要去扭转；第二招是用锐利的眼光、谦虚的心态，去感化‘华侨大厦’的老员工、老干部；第三招，掺沙子，挖墙脚，抛石头，整合干部队伍。”

“很好！

由于林明清百分之百地执行我的指示，三年后，他就取得了很大的成功。

现在，‘华侨大厦’不仅不赔，而且连年业绩创新高，多次受到主管政府部门的表彰，年营业额达接手前最佳业绩的五倍多，每年还要上缴几千万元的利润。

红红火火的经营发展现状，使其重新成为侨胞之家。

现在，我又调他出任‘重庆集团’的副总裁，干得也不错。”

不久以前，我去重庆出差，又专访了林明清同志，请他谈“华侨大厦”

改制的经验。

他先是说了一句“百分之百地执行老板的指示”

后，又非常简单地说了这样一段话：

“第一，全体员工必须换思想，以金源集团的经营理念指导工作；第二，我带去一批骨干参与领导工作，把原‘华侨大厦’的一批干部调离；第三，个别调皮捣蛋的，依照金源集团的管理法解聘。

未经几个回合的较量，‘华侨大厦’的员工上下一心，团结一致，而长年赔钱的‘华侨大厦’，很快就变成了第二个‘世纪金源大饭店了’！”

通过解剖“华侨大厦”

改制的经验，我终于悟出了这样一个普通的大道理：违犯社会主义多劳多得、按劳取酬分配原则的做法，一定会滞后社会主义经济的发展。

如果说黄如论先生收购“华侨大厦”

是“慈生我心”