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§万达百货之殇（第1页）

§万达百货之殇

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如果说，进驻文化产业是王健林心底的“爱国之梦”

，稍显“任性与奢侈”

，那么以地产为基，无限发散，看上去便自然而然了。

剔除了住宅和商业楼宇销售这块万达收入和利润的核心来源之后，万达以商业地产面貌经营的几大业务板块，包括万达百货、万达院线、量贩KTV、万达酒店等其实都是商业地产的衍生品，不过，这些衍生品更符合公众认知的商业地产形象。

然而，这些业务板块在整个万达集团的收入中占比都不高。

2013年，即便处于商业运营核心位置，商业管理公司的业绩却十分不尽人意，租金加上物业管理费的总收入也不过7.34亿元，勉强占到总体营收的2%。

此外，作为万达的主要业务链条，文化娱乐板块中的院线、KTV及《华夏时报》，还有酒店、百货等其他板块，加起来仅占整个集团收入的15%，这似乎说明，万达的商业地产模式在收入贡献上并不理想，如果不依靠住宅和商业楼宇销售收入来输血，万达模式自身的可持续发展将存在严重挑战。

那么，如何把这几大业务板块做扎实，提升营业额和利润，让万达商业地产更加名副其实？这对王健林来说具有重要的战略价值。

在某种意义上说，万达百货一直是王健林的心病。

万达百货是中国最大的连锁百货企业之一，拥有高端奢华店、精致生活店、时尚流行店和社区生活店4种形式，在全国已有83家。

万达百货看起来虽然体量不小，但其经营状况并不如意，始终难以走出亏损的窘境。

2013年，万达百货虽然有154.9亿元的营收，增幅也达到39%，但也仅仅完成了原定目标的91%，而且净利润不增反减，亏损的局面进一步恶化。

一直以来，遭受电商冲击最严重的还是传统的百货业。

王健林在2014年的上半年报告中，虽然仍提到万达百货未来可能通过并购扩大业务，但是中国百货业从2002年开始出现的关店热潮始终未曾停下来。

2014年4月至6月，曾经显赫一时的百盛百货、中都百货、摩登百货以及新光百货等共计8家百货接连陷入关门停业的窘境。

到了7月，广东湛江王府井百货也难逃厄运，实际上，这家百货只开业不到2年的时间。

2013年，万达打破线下百货的常态，开辟万汇网，以此带动线上零售业的发展，引入了电商和O2O。

万达方面认为，造成百货业不景气的原因，一是全国范围内的百货行业基本都陷入泥潭；二是万达百货自身的调整。

事实上，万达百货始终在传统百货的范畴中寻找转型，只是未见方向。

万达百货是为了万达广场而生的。

随着2005年万达城市综合体模式的确立，万达开始快速地在全国范围内扩张。

万达广场的主力门店必然需要一个百货业态，万达广场的开发速度太快，原本曾与万达集团合作过的百货公司，比如新世界百货等跟不上万达的节奏。

但对万达来说，大型超市和百货商店这种主力店的存在，是构成万达商业地产的重要部分。

为了全国各地万达广场有统一的定位和形象，万达也不能选择那些区域性百货公司合作。

在这种压力下，2007年以后，万达集团就开始组建自己的百货公司。