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一自主投资与连锁经营（第2页）

这标志着中国最大的电影放映集团浮出水面。

表面看来，作为万达集团下属企业的万达影城，其建设及运营的全部资金均来源于万达集团，同时万达每年还要向华纳支付一定的品牌使用费和管理费，这种合作对于万达来说，好像颇具风险。

但也正是在这一点上，同样显示了万达集团的精明与魄力。

万达集团有做商业地产的丰富经验和雄厚的资金实力作为支撑，而华纳则是美国电影大亨和世界知名品牌，双方合作可谓强强联手、珠联璧合。

2004年3月，万达首家电影院天津万达国际影城开业。

人们原本的看法是，在票房并不高的天津，新建一家影城，可能产生的效益和影响并不像北京、上海等城市那样容易引发很大的市场改变。

然而出人意料的是，天津万达国际影城当年的票房达到惊人的1315万元，这个数字超过了该市其他影院票房的总和。

此后，万达集团在南宁、武汉、哈尔滨、大连等地投资兴建的影城也都取得惊人业绩。

2004年6月开业的南宁万达国际影城再次创造出新的票房神话，当年票房即达到南宁市其他所有影院票房的总和。

而哈尔滨电影市场原本每年不足800万元票房，2005年哈尔滨万达国际影城开业，一年影城的票房即达到1700万元。

[6]

万达集团将这些骄人业绩首先归功于华纳。

华纳的“功绩”

主要表现在两个方面。

一是“万达的这些影院都是由华纳按照国外最成熟的影院模式设计的，在硬件上采用的是国际上最先进的设备。

而国内前几年因为盲目追求多厅影院，急于求成，许多影城的设备经过四五年就落后了。

不用几年，中国多厅影院更新换代的时刻就会到来。”

[7]而万达国际影城的建设标准恰恰赶在了“更新换代”

之前；二是华纳拥有先进的影院经营理念和广泛影响力。

就此万达院线有关人士说，万达把影院的软件管理工作交给了华纳，“通过与华纳合作，我们发现，外国人在管理上是要求高度统一、规范运作的，一切是程序化、制度化和软件化的。

他们在实践一种真正意义上的统一品牌、统一管理的理念，这些是目前国内院线和影院运营中最缺少的，这些方面让我们中国合作者受益匪浅。”

[8]而当时业内人士也普遍认为，万达院线的成功很大程度上是与华纳合作的结果，即依靠和运用华纳公司先进的管理经验和营销技能取得的。

当2005年12月28日，万达宣布成立院线并取代华纳公司接管所有万达影城的经营权时，业内不少人对以商业地产为主业的万达集团能否独立搞好影院及院线管理运营，并继续保持良好的发展势头表示担忧。

[9]然而，之后的结果却让这种担忧显得多余，并让同行更加吃惊。

2005年年底，原国家广电总局发布施行《关于文化领域引入外资的若干意见》，规定外资不能控股影业。

因此，华纳与万达的合作进入尾声，万达院线开始全面接管影院经营管理权。

2006年6月，双方经过谈判协商，正式终止合作。

其实，当初和华纳合作建设影城，万达本想在适当的时候抽身而退，可由于这一变故，万达被迫接管了所有影城的经营。

当时万达集团已拥有五六家影院，形成一定规模和实力，然而由于过去影院与其管理权相分离，并没有使拥有影院全部资产的万达获得应有的收益。

为了留住影院并扭转亏损局面，万达集团成立了万达院线，成为国内首家独立的民营院线公司。

万达电影人深刻意识到，不能简单地照搬西方的模式和经验来经营。

打造自主品牌，才是万达应当自觉担负的历史使命。

院线，即由一家公司统筹下的影院连锁经营，这是从美国移植过来的模式。

和加盟连锁模式不同，万达院线旗下的影城，属万达集团自主投资建设。

万达既投资又经营，院线与影院形成合体，这样的形式为院线统筹下的影院连锁经营铺平了道路。

万达院线在全国率先提出“连锁影城”

的概念，借鉴肯德基、麦当劳等连锁企业的管理模式，对旗下所有万达投资的影院统一冠以“万达国际电影城”

名称，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”