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第十五章 上下级问的沟通 上通下达的交流法（第10页）

4．要有实证

你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。

但是，比较高明的领导都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例等具体的证据来证实所言不虚。

9．让下属有发表意见的机会

无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到团队的正常运转。

无论是团队管理者之间的沟通还是下属之间的沟通，或者是团队管理者与下属之间的沟通，对于整个团队来说都很重要。

沟通是双向的，这不应该受双方地位身份的限制。

做下属的，一样有发表自身意见的机会。

日本松下公司的创始人松下幸之助就是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。

在松下幸之助的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。

松下公司的传统是包括多方面的。

首先，是不唯命是从。

当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻，丝毫也不让步。

但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。

松下幸之助说：“员工不应该因为领导命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”

同时他还认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

松下幸之助允许员工当面发表不同意见与不满。

有一天，一位候补员工向他表示不满。

那时的松下公司的员工分一、二、三等和候补四级。

这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对他说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。

可直到现在，我也投有接到升级令。

是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。

其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”

松下幸之助对此很重视，责成人事部门查处，还真办了升级手续。

接着，除了立即发布升级令外，松下幸之助明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。

他鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，这样就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。

据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下公司的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”

员工如实地向松下幸之助报告了。

随后，他就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。

批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。

自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。

无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福利。

松下幸之助认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得发展的动力。

充分的、来自不同方面的提案，正是企业成功的途径。